Internes Talentemanagement: (künftige) Führungskräfte erfolgreich entwickeln

Betriebliche Personalentwicklung ist von zentraler Bedeutung in Zusammenhang mit dem Thema Führungskräfte. Denn im Rahmen von Personalentwicklung werden zum Teil auch die nächsten Führungskräfte ausgebildet und vorbereitet. Sowohl in der Auswahl jener Beschäftigten, die Zugang zu betrieblichen Personalentwicklungsmaßnahmen erhalten, als auch in den Schwerpunkten, die in der Personalentwicklung selbst gesetzt werden, finden bereits Schritte statt, die in weiterer Folge die Besetzung der Führungsriege mit Frauen hemmen oder begünstigen können.

Mehrstufige, ausgeklügelte und systematische Personalentwicklung wird in der Regel vor allem von größeren Unternehmen angeboten. Die hier vorgestellten Maßnahmen bringen aber auch Beispiele für Aktivitäten wie Workshops oder Bewusstseinsarbeit, die durchaus auch Klein- und Mittelunternehmen ergreifen können und umfassen Maßnahmen in den Bereichen betrieblicher Weiterbildung, Talenteentwicklung und frauenspezifische Trainings.

Frauenspezifische Maßnahmen hinsichtlich der betrieblichen Personalentwicklung

Ungleichen Chancen von Frauen etwas entgegensetzen

Mit der Frage nach einer Personalentwicklung, die Chancengleichheit fördern und Benachteiligungen von Frauen etwas entgegensetzen soll, ist eine Ambivalenz verbunden. Wie auch in den Unternehmensbeispielen zu sehen ist, distanzieren sich manche Unternehmen klar von dem Gedanken, spezifische Frauenförderung anbieten zu wollen. Vermeintlich geschlechtsneutrale Personalentwicklung kann jedoch unbemerkte Verzerrungsmechanismen in sich tragen, die letztlich auf eine strukturelle Benachteiligung von Frauen hinauslaufen. Andererseits besteht bei explizit frauenspezifischen Maßnahmen die Gefahr, dass sie für Irritation im Unternehmen sorgen oder Frauen als "mangelhaft" erscheinen lassen.

In manchen Bereichen kann es den Maßnahmenanalysen zufolge dennoch sinnvoll und Erfolg versprechend sein, Frauen unter sich zu trainieren, weil dadurch andere soziale Dynamiken entstehen als in gemischten Teams mit den bestehenden Unterschieden bezüglich Machtpositionen und Sozialisationshintergründen von Frauen und Männern. Zudem bilden frauenspezifische Weiterbildungsangebote quasi "nebenbei" eine Plattform, die die Vernetzung mit Kolleginnen fördert. Und Vernetzung, auch und gerade informeller Natur, ist ein nicht zu unterschätzender Aspekt in Karriereverläufen.

Tatsächliche Geschlechtergerechtigkeit herstellen

Personalentwicklungsmaßnahmen müssen aber nicht spezifisch für Frauen konzipiert oder angeboten werden, damit sie (auch) Frauen zugutekommen: Transparenz, Standardisierung, tatsächliche Geschlechtergerechtigkeit ist ein anderer, ebenfalls zielführender Weg zum Erkennen und Entwickeln weiblicher wie männlicher Talente. Aber nur dann, wenn es dabei tatsächlich gelingt, geschlechtsbezogene Verzerrungen und indirekte Benachteiligungen hintanzuhalten. Beispiele für den Abbau solcher indirekten Benachteiligung sind etwa, Karriereprogramme lebensphasensensibel zu gestalten oder Nachteile von Teilzeitkräften bei der Inanspruchnahme von Weiterbildung zu beseitigen.

Viele große und internationale Unternehmen haben mittlerweile strukturierte und institutionalisierte Personalentwicklungsprozesse, die auch ab das intensive Talentemanagent abstellen. Im Rahmen dieses Talentemanagements werden Beschäftigte intern entwickelt, sodass sie zukünftige Führungspositionen einnehmen können. Ausgangspunkt dieser Prozesse sind dabei Analysen, die bisherige (ungleiche) Verteilungen von Frauen und Männern auf bestimmten Positionen und in den entsprechenden Talentepools sichtbar macht. Bereits die Sichtbarmachung von strukturellen Unterschieden bei den Frauenanteilen auf höheren Ebenen kann zu Bewusstsein über bestehenden Handlungsbedarf führen und stellt einen ersten Schritt zur Veränderung dar. Das gilt insbesondere für Unternehmen, die in Bezug auf betriebliche Gleichstellungspolitik noch keine starke Institutionalisierung vorgenommen haben, und kann daher auch für kleine(re) Unternehmen einen wertvollen ersten Schritt zu einer strukturierten Talenteentwicklung darstellen.

Interne Personalentwicklung und externe Rekrutierung können dabei zur parallel verfolgt werden, um das Ziel der Erhöhung der Frauenanteile in Führungspositionen zu erreichen.

In Bezug auf den internen Aufbau weiblicher Führungskräfte spielt der Faktor Zeit eine wesentliche Rolle, insbesondere wenn gezielt weibliche Beschäftigte als potenzielle Nachwuchsführungskräfte für die interne Personalentwicklung rekrutiert werden. Weiblichen Führungskräften, die bereits im Unternehmen tätig sind, kommt dabei große Bedeutung als Rollenmodell bei der weiteren Erhöhung des Frauenanteils zu. Weiterbildung und Weiterentwicklung sind weitere wesentliche Bestandteile des internen Talentemanagements. Regelmäßige Mitarbeitergespräche können daher auch zur Planung der Weiterbildung und Entwicklung genutzt werden.

Lebensphasensensible Weiterbildung und Entwicklungsplanung ist ein wesentlicher Faktor zur Erhöhung des Frauenanteils in den Talentepools, wie die oben angeführten Beispiele ebenso zeigen wie das folgende Beispiel durchlässiger interner Entwicklungsmöglichkeiten: